NCOI Learning

Investir dans ses collaborateurs, c’est toujours payant.

Investir dans ses collaborateurs, c’est toujours payant.

Investir dans ses propres collaborateurs rapporte. Cela les motive à améliorer leurs prestations. Le Talent Manager de Brussels Airlines estime même que c’est une mission sociale qui incombe aux employeurs.

« Les travailleurs attendent d’un employeur qu’il leur permette de se développer. »

« Généralement, nous récoltons les fruits de nos efforts », affirme le Talent Manager. « Mais investir dans le capital humain doit également être envisagé dans une perspective économique plus large. Il est important que le talent ait un maximum de chances de se déployer sur notre marché du travail. À terme, c’est dans l’intérêt de tous les employeurs. »

Le défi

À l‘heure où la sécurité d’emploi se réduit comme peau de chagrin pour un nombre croissant de travailleurs, les entreprises peuvent ainsi œuvrer à la sécurité d’emploi de leur personnel. Ils stimulent leur employabilité à travers des investissements et des formations.
Les formations sont un investissement. Et un investissement doit être rentable. Nous voulions donc le consacrer à un projet efficace. Le Talent Manager chez Brussels Airlines : « Nous recherchions pour nos jeunes managers un trajet d’apprentissage qui les aiderait à développer leur style de leadership et à renforcer leur confiance en eux. Ce programme devait aussi stimuler leur proactivité et favoriser la collaboration entre départements. Nous voulions que cet apprentissage ait un impact maximal et garantisse un bon équilibre entre investissement et résultat, tant pour l’entreprise que pour les participants. Nous nous sommes donc adressés à NCOI. »

L’approche

Pour ce faire, Brussels Airlines fait appel à un management development track destiné aux nouveaux managers. Le Talent Manager de Brussels Airlines: « Avec NCOI Learning, nous avons opté pour un trajet de six mois consistant en un mix de workshops et de coaching autour du people management. Le trajet met l’accent sur différents thèmes : le style de leadership, l’organisation du travail, la manière d’aborder la résistance, le leadership situationnel, etc. »

« Après une brève introduction théorique, nous sommes passés au travail pratique axé sur l’autoréflexion et les exercices. Les séances de coaching étaient organisées par les responsables des participants, eux-mêmes accompagnés par NCOI. À l’issue de ce parcours, les participants et le formateur se sont réunis à deux reprises afin d’échanger leurs expériences et ainsi renforcer l’apprentissage intégré. »

Suivi formel

L’objectif des workshops est d’amener les participants à se pencher sur leur style de communication et à identifier leurs freins et atouts en tant que chefs d’équipe. « Dans la pratique, ces éléments surgissent par exemple à l’annonce d’une mauvaise nouvelle ou lors d’un entretien d’évaluation », poursuit le Talent Manager.

Durant les workshops, les participants peuvent compter sur le coaching de leur supérieur hiérarchique direct. « À l’aide de points de développement, les managers directs assurent le suivi des participants au management track. Notre approche est très formelle. On sait en effet d’expérience que si l’on se montre trop laxiste dans le suivi, souvent rien ne se passe. En même temps, les chefs d’équipe font coïncider directement la théorie avec la pratique. »

Le Talent Manager voit dans le champ de participants mixte un véritable atout du management development track. « Tous les départements se mélangent, ce qui fait de la formation le lieu idéal pour développer son réseau interne. On remarque aussi que la formule encourage nos managers à émettre des questions et incertitudes avec lesquelles ils se débattent depuis un certain temps dans leur travail, mais pour lesquelles ils n’ont pas encore trouvé de caisse de résonance. Ils réalisent alors que d’autres personnes partagent leurs incertitudes. »

Le résultat

« Nos jeunes managers réfléchissent désormais davantage à la façon de diriger et de transmettre un message. C’est la base d’une bonne communication. »

« NCOI nous a donné de précieux conseils et s’est montré très flexible tout au long de ce parcours. La formation, répartie sur des demi-journées, était dispensée en anglais. NCOI s’est adapté à notre public cible tout en maintenant le fil rouge du contenu de la formation. Celleci, d’autant plus enrichissante, a contribué à stimuler l’interaction entre les départements. Les participants ont été très réceptifs à l’association de la théorie aux séances de coaching. Leur style de leadership est désormais plus réfléchi. Ils réfléchissent à la manière de transmettre un message et aux conséquences de ce message. C’est la base d’une bonne communication. La formation apporte une valeur ajoutée à l’entreprise. Bien accompagnés, les collaborateurs s’engagent à fond, ce qui est bénéfique pour l’efficacité et la productivité. »

Externe ET interne

Brussels Airlines prévoit d’autres formations, pour ses expats d’Afrique notamment. « Nous recrutons principalement des young potentials dans ce cadre, mais des collaborateurs en interne peuvent également se porter candidats. Une fonction de ce type nécessitait jusqu’à présent un trajet de formation très intensif de huit mois », précise le Talent Manager. « Durant cette période, les candidats suivaient une formation ou effectuaient un stage avant d’être envoyés sur place. Aujourd’hui nous répartissons le trajet sur 18 à 24 mois, ce qui laisse d’emblée de l’espace pour la théorie et pour la pratique à la fois. L’avantage, c’est que les participants apportent dès le début une plus-value à l’entreprise, ce qui semblait manquer. »

Pour pouvoir offrir suffisamment d’opportunités de carrière à ses collaborateurs,  Brussels Airlines communique toutes les fonctions vacantes en interne également. « Dire que les internes ont priorité lors de la sélection est prématuré. Ils ont l’avantage que nous les connaissons, mais au final nous choisissons toujours le meilleur candidat », ajoute le Talent Manager.

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