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Pourquoi Kaneka opte pour un management non hiérarchique

Pourquoi Kaneka opte pour un management non hiérarchique

Dans la plupart des entreprises, c’est le département RH qui cherche les formations destinées aux travailleurs. Il peut toutefois en aller autrement. Chez Kaneka, société chimique produisant des plastiques et faisant partie d’un groupe japonais, l’initiative est en effet venue du Finance Manager Hans Van Hoof.

«J’ai déjà organisé une formation en techniques de performance pour mon équipe », explique Hans Van Hoof. « Celle-ci a connu un énorme succès. J’ai alors tenté de déterminer le type de compétences que l’on pouvait encore affiner. Chez nous, l’un des principaux défis est celui de la collaboration entre le back office, c’est-à-dire le département financier, et le business. Ces deux départements doivent communiquer en permanence entre eux alors qu’ils ont des intérêts différents. Le back office doit suivre des procédures et s’en tenir aux best practices, alors que cela ne constitue évidemment pas toujours la priorité du département business. Le département finance tient par ailleurs à rester un département de services. D’où ma demande d’une formation ‘management non hiérarchique’. »

Sur certains plans, la collaboration était déjà très fluide mais l’on pouvait encore améliorer d’autres choses. « Je souhaitais offrir plus d’outils à mon équipe et améliorer ses soft skills. J’ai expliqué ce contexte à NCOI Learning. Ceux-ci m’ont soumis une proposition, agrémentée d’une petite touche japonaise, que je n’ai que très peu modifiée. Nous étions directement sur la même longueur d’onde. »

«NCOI Learning a soumis une proposition de formation agrémentée d’une petite touche japonaise. Nous étions directement sur la même longueur d’onde. »

Théorie et jeux de rôles

« Nous avons démarré la formation avec un questionnaire préparatoire évaluant les attentes personnelles, les points forts, ceux susceptibles d’être améliorés au niveau de la communication actuelle, etc. On y a ensuite fait référence en permanence. L’objectif était de sensibiliser l’équipe à son style de communication, grâce à une combinaison de théories fondatrices et de jeux de rôles. Nous avons pour cela notamment fait appel aux divers modèles de communication. Les différents styles de communication – axés sur le processus, la relation, etc. – nous ont été expliqués. Chacun a pu découvrir son propre style mais a également été invité, au cours d’un jeu de rôles, à adopter le style d’un autre collaborateur. S’inspirer de la culture japonaise a manifestement constitué une plus-value. Nous faisons en effet partie d’un grand groupe japonais et devons en tenir compte dans le cadre de notre communication. »

Hans Van Hoof était également intéressé par les facteurs influençant la communication. «La hiérarchie n’y joue en effet qu’un rôle secondaire. Ce sont les contacts personnels et la personne proprement dite qui jouent un rôle primordial. Il ne faut par exemple pas agir parce que votre supérieur hiérarchique vous le demande mais parce que vous vous intéressez à la personne proprement dite et que vous souhaitez l’aider. Mon équipe a également appris à améliorer l’impact d’un message et à le construire en tenant compte des motivations des tiers. Il est par ailleurs clairement apparu qu’il n’existait pas une réalité unique. Chacun voit les choses à travers des lunettes subjectives. Ce qui représente par exemple beaucoup pour l’un signifie peut-être peu pour l’autre. Il faut par contre être conscient du fait que la partie adverse peut elle aussi apporter de précieux éléments. »

Retour aux acquis de la formation

Cette formation a été organisée à deux reprises, à chaque fois pour un petit groupe de 12 personnes. « Dans un groupe aussi petit, on peut plus facilement dévoiler sa fragilité. Toutes les réactions ont été positives. Nous avions mélangé plusieurs départements; IT, achat, finances, etc.; et les collègues ont ainsi pu se découvrir autrement. Avec le recul, tout le monde s’est déclaré satisfait du bagage supplémentaire acquis. Ceci dit, il n’est évidemment pas facile de mettre tout cela en pratique et c’est pourquoi nous proposons systématiquement des moments de suivi. Le principal défi est en effet de préserver le côté vivant de la matière acquise. »

Maintenant, en cas de problème de communication, l’équipe peut faire appel aux acquis de la formation. « Nous vérifions alors ce que nous avons appris. Comment l’autre voit-il les choses ? Quelle était sa motivation ? Comment faire mieux à l’avenir ? Comment aurais-je pu le convaincre ? Il s’agit manifestement d’un changement positif. »

Hans Van Hoof a obtenu son diplôme de Master en sciences commerciales en 2001. Il a travaillé chez PricewaterhouseCoopers et Decathlon en Belgique et en France, avant de devenir Finance Manager chez Kaneka Belgium en mai 2011. La Kaneka Europe Holding Company a été créée fin 2015 et depuis lors, Hans Van Hoof y occupe également la fonction de Finance Manager. Hans possède une expérience de 15 ans dans la gestion des équipes financières.

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